阿米巴经营管理

阿米巴经营管理篇1

　　关键词：企业；阿米巴管理模式；成本管理

　　随着国内外市场经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，面临着诸多的挑战，就目前的经济环境来看，一些缺乏核心优势竞争力的企业陷入产销萎缩、效益不断下降的困境，经济制度环境的发展和变化迫切需要企业不断改善、建立适合企业发展目标的企业经营管理模式。阿米巴经营管理模式运用独特的最小化核算单元和时间成本意识，真正实现了生产经营过程中全员、全程的全面成本管控，是一种创新的成本管理模式，受到企业和经营者的广泛关注。

　　1阿米巴管理模式简介

　　阿米巴经营模式是由被誉为“日本经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的企业经营模式。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，自行制订计划，用“单位时间核算制度”进行独立核算、独立经营、自负盈亏。通过考核每个阿米巴组织的领导者和单位时间附加价值，让每位员工都成为生产经营中的主角，主动参与经营活动，进而实现全员参与经营，依靠全体员工的智慧实现企业目标的管理模式。

　　2阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的可行性分析

　　2.1成本控制理念——售价还原成本法

　　阿米巴的成本管理运用的是与市场挂钩的售价还原成本法，即先计算出一个适合于产品的成本率，然后乘上该产品的售价作为成本。在这种方法下，企业是在由市场售价倒推出来的产品成本基础上考虑符合产品成本要求的设计、制造和材料采购等生产经营行为，使企业的成本管理工作能够渗透到生产经营活动的各个环节、各个阶段中。这种成本管理方法与管理会计中的目标成本法有着相同的成本控制理念，我国现行很多企业就是采用的目标成本法，因此在我国企业中推行阿米巴经营管理模式具有一定的理论实施基础。

　　2.2以“单位时间效益核算制度”为核心的财务管理体系

　　(1)将企业的财务核算工作由现行的财务部门集中统一核算分解到每个阿米巴组织自行核算。“单位时间效益核算制度”采用的核算报表是由每个独立核算的阿米巴组织成员自行填报的“单位时间效益核算表”，月末，由企业财务部门将每个阿米巴组织填报的“单位时间效益核算表”进行汇总，以此作为编制财务核算报表的依据，再加上企业的人力资源费用，就形成了企业的利润表。单位效益核算制度下，每个阿米巴组织不设半成品、产成品等库存科目，一旦购入物资，即视为费用发生，期末，由企业财务部门按照“售价还原成本法”来评估计算库存的价值，从而形成企业的资产负债表。(2)将“单位时间效益”指标作为绩效评估指标。阿米巴经营管理模式强调时间意识，它将每个阿米巴组织的“附加价值”以每小时为单位来计算，称为“单位时间效益”。(3)形成每日核算、及时公布阿米巴组织核算数据的制度。单位时间核算制度在时效上是以天为单位，每日公布阿米巴组织核算表的制度，让管理者和现场员工都能第一时间得到统计核算数据，从而能够及时地了解市场动向，迅速采取措施调整经营计划。

　　2.3将制造部门作为“利润中心”，承担起实现“成本最小化”的责任

　　在企业实施阿米巴经营管理模式，首先要改变现有的企业责任中心的划分思想，将制造部门由“成本中心”变更为企业的“利润中心”；其次是将制造部门划分为若干个以单位时间效益核算制度为核心的独立核算的阿米巴组织；最后是将这些独立核算的阿米巴组织按照独立经营、自负盈亏的原则自主经营，使其成为企业利润的创造者和提供者。

　　2.4合理管控生产经营环节中的资金占用

　　实施阿米巴经营管理模式，首先要将企业所拥有的资产进行合理划分，如产品库存由销售部门的阿米巴负责管理，原材料、废品等存货由制造部门的阿米巴负责管理；然后在核算销售部门和制造部门的阿米巴组织的单位时间效益时将占用的库存产品和存货的资金乘以一定的资金成本率作为阿米巴的费用予以扣除。

　　3影响阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的因素分析

　　3.1企业特点

　　企业文化和企业管理理念是影响阿米巴经营管理模式的根本因素。充分发挥阿米巴经营管理模式在成本管理中的作用，就要建立起公平公正、透明经营、团结协作、互相信任、全员参与的企业文化，打造一个关心企业整体发展、具有协作配合精神的企业组织。在企业组织体系上要建立以“阿米巴”为核心的组织结构，合理划分阿米巴组织单元，要将企业目标、每个阿米巴的目标和每位成员的目标有机结合起来，让企业的每位员工围绕着共同目标而不懈努力。

　　3.2管理制度方面

　　企业管理制度是企业经营管理的基础，建立与企业文化和企业管理理念相适应的管理制度是保证阿米巴经营管理模式顺利运行的根本，也是企业实施成本管控的有效保证。实施阿米巴经营管理模式需要围绕以下三个方面建立企业管理制度：第一，围绕全员参与经营、高度透明的经营理念建立企业管理制度，并通过授权实现员工参与经营活动。第二，建立以“单位时间核算制度”为核心的精细的管理会计体系，让员工及时、清楚地了解组织经营情况，促使阿米巴之间建立起竞争意识，利用某个阿米巴组织的提速来引发其他阿米巴组织的连锁提速效应。第三，构建以“单位时间效益”为主要指标的绩效评估体系，公正地评价各阿米巴组织的经营效益，避免各阿米巴组织之间因规模、产能大小不同或者产品、规格不同而产生的各阿米巴生产内容不同带来的影响，保证阿米巴之间的公平竞争。

　　3.3人员素质

　　企业经营管理中最难解决的就是“人”的问题，而成功实施阿米巴经营管理模式最关键的是经营“人心”。然而企业中的员工素质参差不齐，要培养具有全员参与经营、全员管控成本意识的员工，首先必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式以及思维方式。企业负责人要采取不同的形式，在不同的场合随时随处向员工渗透阿米巴经营理念，让员工形成统一的思想认知，这是阿米巴经营能否成功的根基和土壤。如果员工对阿米巴经营没有形成正确的理解，就不能激发全体员工的热情和积极性。其次，通过建立阿米巴组织的独立核算体系和单位时间核算制度让企业中的每一位员工作为经营活动的主角主动投入到阿米巴经营中去，主动参与生产经营活动过程中的成本管控工作，从而培养员工的经营者意识和成本管控意识，提高员工队伍的整体素质，提高企业经营效益，促进企业持续健康发展。

　　3.4管理方法

　　阿米巴管理模式的主要管理方法是将核算单元尽可能地最小化，划分成独立核算的阿米巴单元，运用管理会计的逻辑，每个阿米巴单元独立制作单位时间效益核算表，以阿米巴单元的生产量和单位时间附加价值为考核评估指标，创新地将人力资本作为组织价值创造的主导，从单位时间效益的角度分析成本核算和成本管控问题。

　　4在成本管理中应用阿米巴管理模式需要注意的关键点

　　(1)企业负责人高度重视，亲自负责阿米巴经营管理模式的推进实施工作。企业要实施阿米巴经营模式，就需要以阿米巴经营理念为核心，结合企业实际，建立企业的组织架构、制度流程、会计核算体系、绩效管理体系等。只有企业负责人亲自统筹协调，在企业员工中持续传递阿米巴经营思想，在实际工作中不断探索、改进，才能建立起适合企业自身成本管理需要的阿米巴经营管理模式。(2)合理划分阿米巴单元。阿米巴是企业负责人根据企业经营战略划分的，划分的目的是为了帮助企业负责人和阿米巴组织成员清晰地掌控企业和各阿米巴单元的生产经营状况，以及时采取改善措施，降低成本费用，提高产品附加价值。阿米巴单元不是一成不变的，而是根据企业发展和各阿米巴单元的经营业绩，出现阿米巴单元的划分已不再合适时，就要及时进行阿米巴单元的分裂、合并或更换领导人，这是保证阿米巴经营成败的关键。(3)上级领导必须具有公正的品质。在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织间的内部交易价格由各阿米巴长协商确定。但在实际经营中，有些物品特别是半成品，在公开的市场交易中找不到相似品或替代品，导致其交易的价格难以确定，交易的阿米巴双方都想从有利于自身阿米巴的角度考虑交易价格，这就需要企业负责人制定价格确定的方法：由更高一级的阿米巴领导或者企业负责人从公司整体大局出发，公正地确定双方交易价格。这是一项非常慎重的工作，如果稍有偏差，不但不利于发现企业存在的问题，也会挫伤员工的积极性，使阿米巴经营管理模式流于形式。(4)加强员工培训，建立适应企业发展的激励机制。阿米巴经营理念是建立在企业员工之间相互信任、团结协作、全员经营的企业文化上的，是将员工作为经营者而不是企业费用支出项，在这种思想指导下，认为员工工资费用的高低与组织创造的效益无关，重要的是员工本身能为组织创造多大的效益。这与我国很多企业和员工的观念不一样，在中国，员工和老板大多处于“老板”和“打工者”的关系，员工更多地关心的是自身的收入，认为公司的利益和发展与自己关系不大。如果完全按照阿米巴经营的精神激励模式，不但无法有效地激发员工的主动性和积极性，甚至还会导致优秀人才的流失。因此，企业负责人不但要重视阿米巴经营思想的宣传导入，同时，要结合我国文化特点和企业现状，建立起包括工资增长、职位晋升和精神鼓励相结合的激励机制，以激励员工主动参与经营，参与成本管控。

　　5结语

　　阿米巴经营管理模式是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的经营交给员工，在员工之间建立起一种朝着企业共同的战略目标而努力的合作关系。阿米巴经营管理模式通过独立核算的阿米巴组织和单位时间效益核算制度，使公司运营高度透明，员工的核算意识和成本意识得到提高，激发了员工主动参与经营的积极性，最大限度地发挥了员工降低成本的潜能，从而实现全员、全面、全过程的企业成本管控。我国企业可以借鉴阿米巴的经营管理模式，将它与我国文化特点和企业自身的境况相结合，建立适合企业发展战略目标的经营模式和管理会计体系，在企业成本管理实践中发挥积极的作用。

　　参考文献

　　[1]吕韬。基于阿米巴模式的企业组织架构与管理会计体系[J]。财会通讯，2012(31)。

　　[2]杨竹。阿米巴经营管理模式与管理会计的融合与创新探析[J]。对外经贸，2015(7)。

　　[3]张嘉伦。杨成文。阿米巴模式—管理会计的创新[J]。商业会计，2015(23)。

　　[4]金涛。稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示[J]。经济视角，2013(3)。

阿米巴经营管理篇2

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　　孟晨（1990-），男，山东淄博人，德州学院工商管理专业2012级本科生。研究方向：企业经营管理。（指导教师：于志毅）

　　中小企业在发展管理工作中常常会遇到一个问题，生产成本和费用越来越高，销售额度越来越少，效益低下，人才渐渐流失。对此，企业管理者应根据企业自身状况引进新的经营模式——阿米巴经营。本文从以下方面对如何将阿米巴经营的理论应用于中小企业在发展管理过程中进行了探讨。

　　一、阿米巴经营模式在我国应用的背景

　　2008年美国次贷危机之后，我国中小企业经济开始回落、渐渐变冷。一方面，国外市场的需求量降低导致产品难以出口，从而使得中小企业激烈争抢国内市场；另一方面，通货膨胀、人民币贬值，对外升值，企业整体经营成本上升。在过去的30年里，我国大多企业的管理理念、工具、方法是来自西方，但在实践中却显得水土不服，没有从根本上解决公司发展所存在的问题。并且企业中的主力军，慢慢成为了80、90这代年轻人。这一代的年轻人有非常强的独立性和自我主义，使企业在解决组织统一性和员工个性化的矛盾上更加困难。当今，虽然有很多中小企业家的事业比较成功，经济上也特别富裕，但是一谈到企业未来的发展却显得一无所知，他们也开始着眼于新的思想和经营模式。而以稻盛和夫为代表的来自日本的经营体系，被认为更加符中国人的经营思想，双方迅速产生共鸣，一拍即合。稻盛和夫的经营理念为我国中小企业家提供了解决问题的方向和近乎标准的答案。

　　二、阿米巴经营概况

　　“阿米巴”（Amoeba）是单细胞动物的一类。多生活在水中。身体形状常变化，靠伪足运动或捕食。多为寄生性，有的可导致阿米巴病。又叫变形虫。变形虫能够随外界环境变化而不断自我调整去适应环境。稻盛和夫推行的“阿米巴经营”是一套组织管理机制，它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体。

　　阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。

　　三、阿米巴在我国中小企业中产生的效应

　　阿米巴经营通过把大集体划分为小集体，采取小集体的独立核算，通过“一手抓理念，一手抓算盘”的量化赋予经营权，将经营权赋予基层员工，着重培养职工的经营能力和营运思想，改变集中化企业模式，而让员工作为公司主人，管理自己的公司。一览英才网便将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针也值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。是一个典型的阿米巴经营模式的企业。正因为阿米巴经营模式的运营，才使得一览英才网营运连续多年取得了辉煌的成就，在网络招聘的历史上记下了华丽的一笔。

　　其实阿米巴所解决的问题也是所有企业都想要解决的——主人翁意识。也就是希望各级别员工万众一心，心系企业。采用阿米巴经营模式的主要原因很明显，近年来，虽然企业规模不断扩大、产品种类逐渐增多，但是产品效益的高低，哪一类产品有亏损，依然是一个很模糊的问题。总体来说，阿米巴经营主要有三个目的：第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”，简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并且每一个部门、每一道工序，都要自己制定预算，降低成本，增加销售收入。各个部门之间可以进行物质交流和技术交换，这种交换是以价格作为媒介的。由此，企业内部就能够迅速共享外部市场信息，有助于培养每个单元的市场意识。第二，“培养具有经营者意识的人才”。由于“阿米巴”采用独立核算，所以单位领导很容易掌握本单位的工作进展，财务情况等。就算是没有什么管理经验和专业知识的人，也能很好的了解到发生了什么，运作好本部门。如此一来，“阿米巴”的负责人就由被动的工作转变为主动的为本单位创造利润。这样就培养了一批为了给成员支付报酬而无论如何也要保持“阿米巴”盈利，具备经营意识的人才。这样一来，打工者们就会从作为员工的“被动”立场转换为作为领导的“主动”立场。第三，“实现全体员工共同参与经营”。每一个企业中都会有雇主和打工者，这就是劳资关系。一般来讲这两种关系是对立的，因为其本身的利益是对立的。老板只会考虑自己的利益而不会站在员工的立场去保护他们的权益，而员工也不会替老板承担公司营运的风险与痛苦。这种对立关系肯定会使公司管理很多地方出现纰漏，加大公司不必要的财务支出。这样一来，解决劳资对立关系事关重大，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”企业所有者鼓励全体员工为公的发展出谋划策，制定统一目标，共同参与经营，成为企业的领导者，让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感，从而实现全体经营。

　　稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，基于其划分是否合理。那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢？它应该符合三个条件：第一，必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。第二，“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”；当他们靠自己努力完成工作任务，就可以感受到类似独立事业体的成就感，从而推动这个公司的发展。第三，与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。

　　四、实际运用中应注意的问题

阿米巴经营管理篇3

　　宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）在推进阿米巴经营模式过程中，深切体会到阿米巴经营模式与传统主流管理会计理念存在根本差异。通过研究分析和自身实践，认为阿米巴经营模式的本质就是人本管理会计，而非传统的物本管理会计。

　　一、物本管理会计与人本管理会计

　　企业的本质决定管理会计的性质。传统管理会计一般基于假设――企业属于股东，企业的目标是股东利益最大化。实际上上述假设对于所有权与经营权分离的现代企业未必适用。

　　在现代企业主要资源中，资本的重要性相对下降，而人和知识的重要性相对上升。虽然股东提供的资本对于企业的经营活动不可或缺，而资本本身却不能创造新的附加价值，通过经营活动创造附加价值的主体是经营者和企业员工。目前的管理会计是基于“以资为本”原理，将传统主流的管理会计称为物本管理会计。提倡基于以人为本原理的管理会计，称为人本管理会计。

　　物本管理会计。

　　传统主流的管理会计（即物本管理会计）以实现股东价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。其基本理念是以“物”为中心，认为物质资源起了关键作用。物本管理会计与大规模、标准化生产的工业经济相适应，但在知识经济环境下不适应。

　　人本管理会计。

　　人本管理会计是以实现企业附加价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。它是与知识经济相适应，以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。人本管理会计的特点：

　　（1）人本管理会计以“人”为中心，关注“价值”的增值，聚焦价值，讲究适度成本；而传统管理会计以“物”为中心，聚焦成本，关注降低成本。

　　（2）人本管理会计将人作为第一资本，人是价值创造的源泉，将人与价值结合起来进行管理；而传统管理会计认为物力资本为第一资本。

　　（3）人本管理会计追求转移价值的最小化和附加价值的最大化，而传统管理会计追求的是利润最大化和物质与人工成本最小化。

　　物本管理会计与人本管理会计的比较。

　　（1）企业目标不同。物本管理会计以股东价值最大化为企业目标；而人本管理会计以企业附加价值最大化为目标。

　　（2）企业归属不同。物本管理会计认为企业是股东的；而人本管理会计认为企业是人的，即员工当家作主。

　　（3）企业成果分配不同。物本管理会计认为经营者和员工按合同取酬，剩余利润归股东；而人本管理会计认为所有人共同享有企业附加值，不仅仅是股东，全体员工、经营者、股东都共同享有。

　　（4）利益相关者关系不同。物本管理会计认为由于存在委托关系，因此，股东、经营者、员工的利益不一致；而人本管理会计认为所有人的利益一致，因此，股东、经营者、员工的利益一致。

　　（5）企业管理方式不同。物本管理会计认为股东委托经营者，经营者指挥并监督员工工作。而人本管理会计认为所有人共同参与，经营者和员工共同参加管理，全体员工高度参与。

　　二、阿米巴经营模式本质特征是人本管理会计

　　阿米巴经营是在市场经济条件下，通过调动全体员工的积极性和创造性，高质量、高效率地管理企业的经营管理模式。其主要特征是：以经营哲学为行动指南；将企业组织细分为独立核算的小团体；用管理会计（单位时间核算）手段，确保实现各个部分目标，从而实现企业整体目标。

　　阿米巴经营是以人为本的经营管理模式，阿米巴经营的管理会计手法是以人为本的管理会计模式，与现有的其他管理会计模式有根本不同，称为人本管理会计。

　　（1）从企业目标分析。阿米巴经营模式追求企业附加价值最大化，以单位时间创造的附加价值，作为衡量员工为企业所作贡献的重要指标。阿米巴经营模式的每个环节、每道工序都实行市场化核算。

　　（2）从企业归属分析。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”，即员工与领导之间、员工与员工之间高度信任，员工高度参与。

　　（3）从成果分配分析。阿米巴经营模式使用单位时间价值核算并衡量员工的业绩。单位时间价值数额表示在单位时间内创造多少附加价值，可以让员工直观地了解自己每个工时所创造的附加价值，员工、经营者、股东共同享有企业附加价值。

　　（4）从利益者相关关系分析。在阿米巴经营模式下，组织被划分成许多小单位，因此，同其他相关部门的合作显得尤为重要。由于员工、经营者、股东共同享有企业附加价值，因此，员工、经营者、股东的利益一致。

　　（5）从企业管理方式分析：阿米巴模式可以激发全体员工的工作热情和智慧，实现全员参与经营。高度透明的经营，阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”，促使经营透明化、规范化。培养管理者，阿米巴模式中的阿米巴负责人和成员得到相应授权，以团队为单位开展自主经营，不断改善绩效，培养一代工商精英。因此，阿米巴经营模式使得经营者和员工共同参加管理，员工高度参与。

　　由此可见，阿米巴经营模式的本质是人本管理会计，阿米巴经营模式是保障企业组织可持续发展的有效管理手法。

　　三、阿米巴及人本管理会计的启示

　　阿米巴经营模式、人本管理会计为中国企业，特别是国有企业提供了可供借鉴的、有效的管理模式，在推进过程中有以下启示。

　　（1）不能生搬硬套舶来品，而应根据中国国情使阿米巴经营模式、人本管理会计落地生根发芽。根据在宝钢金属的阿米巴经营模式创新实践得到以下经验：一是落地，即在吸收“阿米巴贡献公式”及“经营哲学”的基础上，使阿米巴经营模式落地；二是生根，要抓住“划分阿米巴、定价、核算表格”三个关键环节，使阿米巴结合中国实情，本地初始化；三是发芽，通过对阿米巴经营模式创新，使其本土化，适应本企业。宝钢全面在阿米巴经营模式引入四个方面的创新：在国企引入阿米巴经营模式，点燃激情；引入标准成本分析思路；实现阿米巴经营模式信息化建设；整合运用阿米巴、标准成本、KPI管理、价值树等管理会计工具。

　　（2）适合的企业文化基础，是成功导入阿米巴经营模式的重要前提。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”的经营哲学，即全体员工高度信任和自主参与，这与宝钢金属“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神高度契合。如果没有这种“先利他、再利我”的企业文化作支撑，很难取得成功。阿米巴经营模式与宝钢金属倡导的价值管理有共同理念：一切以数据说话，使创造价值成为员工的共同目标。

　　（3）关注附加价值，导入阿米巴的核心理念，灵活应用而非机械模仿。对于阿米巴经营模式中的“单位时间价值”核算，可以借鉴其内在实质加以灵活运用，即：单位时间价值=（收入-费用）÷总工时。

阿米巴经营管理篇4

　　关键词：阿米巴经营理念；能源管理体系；能耗成本

　　一、企业能源管理中存在的问题

　　主要表现在生产过程前期生产计划安排上对能耗的使用情况考虑较少，生产过程中设备或生产线利用率不高造成设备或生产线不能满负荷运行从而造成能源利用率不高，能源综合利用水平有待提升；能源系统运行稳定性有待提高，异常情况下的调度手段单一，反应速度慢以及能源设备装备水平较低、能源管理人员管控能力和管控水平不高，企业员工能源节能意识低下，浪费能源现象较多。

　　二、阿米巴经营理念简述

　　阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营理念有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人。

　　阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营。

　　三、在企业能源体系管理及现场管理中的作用

　　（一）能源管理体系建立的目标是：建立健全能源管理体系，逐步形成自觉贯彻节能法律法规与政策标准，主动采用先进节能管理方法与技术，实施能源利用全过程管理，注重节能文化建设的企业节能管理机制，做到工作持续改进、管理持续优化、能效持续提高。

　　（二）在能源管理体系中，要求全员参与能源管理，这与阿米巴经营的理念是一致的，所以可以利用阿米巴这一经营理念运用到能源管理体系中来，增加员工的全员参与意识。把企业能源管理划分为若干个阿米巴组织，比如划分为工段阿米巴，以工段为能源管理的组织，进行能源管理和能源核算。通过单独的能源核算，计算出工段的能耗，通过工段这一小的阿米巴核算组织，进而可以整合核算出整个部门和企业的能耗，能耗核算更加精细和准确。

　　（三）提高全员参与的积极性。通过检查和梳理能源管理中发现的问题，及时采取必要的措施。能源管理的现场管理，主要是通过优化设备开机时间，优化生产工艺，减少跑冒滴漏能耗损失等提高现场管理，达到减少能耗使用量，降低生产成本的目的。但在实际的能源现场管理中，会遇到一些头疼的问题，比如现场员工能源管理意识低下，对能源管理没有这种理念和意识，觉得能源管理工作和自己关系不大等问题。

　　四、在企业能源成本管理中的作用

　　（一）能源管理体系是以PDCA的模式持续推进能源管理绩效水平。以整个过程为基础，着眼于每个具体过程，对其输入、输出进行有效控制。能源管理体系中的输入包括：能源、原料、人力、物力、财力、设施设备、控制方法等。输出包括能源、中间产品、产品或服务。通过阿米巴经营理念的植入，可以把整个能源管理体系的过程管理更换完善而且有的放矢。每一小的阿米巴组织就是每一个控制的过程，通过每一个小的阿米巴组织管理进而实现了对能源管理体系过程的管理，使得能源管理的每个过程更加具体，把抽象的能源管理体系变得具体和生动。

　　（二）能源管理体系通过收集能耗数据，分析能源使用，识别主要能源使用和主要耗能设备及耗能区域，确定主要能源使用的绩效参数，分析能源使用的合理性及对未来能源使用和能源消耗状况进行指导，确定能源绩效改进的机会。通过阿米巴经营理念，把企业划分为若干个小的阿米巴组织，每个阿米巴组织可以作为自己单独核算的单元，这样可以更换精确的计算能耗的数据，对能源管理体系的运行提供了更加有效的支持。企业通过每个小的阿米巴组织可以更加准确核算能耗的数据，在生产管理中做到更加精准的分析和指导，起到降本增效的目的。

　　（三）能源体系管理中为改进能源绩效进行的能源管理实施方案是必不可少的，制定的能源管理实施方案是否可行很大程度上决定了能源管理实施方案的成败。怎样才能提高能源管理实施方案的可行性？结合实际使用，贴合现实情况是必不可少的，通过阿米巴的理念，提高每个员工的成本意识，让员工去自主发现节能机会，通过寻找改进的方案，从而达到降本增效的目的。

　　五、结语

　　阿米巴经营理念是一种实现全员参与的经营方式，不仅在能源管理体系中起到指导作用，而且在其他方面也可发挥很好的功效。借鉴阿米巴经营理念不但能够提升能源管理整体水平，为细化能源管理工作提供理念支撑，也可为实现能源全过程管理提供条件，实现能源管理目标，降低企业能耗等目标提供可靠保障。

　　参考文献：

阿米巴经营管理篇5

　　[关键词] 管理学； 阿米巴； 国企改革

　　doi ： 10 。 3969 / j 。 issn 。 1673 - 0194 。 2014 。 01. 053

　　[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0101- 02

　　阿米巴（Amoeba， 变形虫）物种最大的优点是，可以根据环境来改变自身的形态，不断地自我调整以适应所面临的生存环境。

　　1 阿米巴管理的界定

　　什么是阿米巴管理？简言之，阿米巴管理就是将庞大低效的企业组织切割成一个个高效、灵活、独立的阿米巴个体，每个阿米巴小个体就类似于一个个小型的企业。但这些小企业间又彼此联系，并且在企业整体利益目标这个向心力的作用下，为了实现整体利益最大化而各自调整经营方针，贡献自己的力量。同时，在人力资源管理方面，阿米巴管理强调人性化的亲情管理，阿米巴管理体系追求的是最大限度地释放员工的现场创造力，赋予员工权利与责任，让员工成为一个个小阿米巴的主人翁，并激发员工的工作激情与热情，为了实现企业的整体利益目标而凝聚、而贡献。

　　2 阿米巴与我国经济发展

　　阿米巴管理是由日本实业家稻盛和夫创立，之后迅速在日本、韩国等发达国家流行，曾被誉为管理学界最为高效实用的管理理论。然而，每个国家的国情都各有特点，因而，阿米巴管理理论对我国以市场经济为主，宏观调控为辅的经济体制的适用程度值得思考。

　　国内很多国企对于复杂多变的市场环境感到力不从心，不少国有企业经营管理效率低，改革阻力重重，改革包袱过重，企业发展道路中荆棘遍地。而阿米巴管理法能否可以作为当前国企改革的法则，值得我们去思考。

　　首先，阿米巴管理强调把一个低效庞大的组织切割成一个个阿米巴似的小企业，并且这些阿米巴要经历一个彻底断奶的过程。在一个个新的小企业中实行分部门核算制度，并且直接与市场挂钩，按照销售最大、费用最小的原则去参与市场竞争，所有的部门为销售服务。企业的存在就是为了创造价值，满足客户需求，我们需要通过切割让全体员工有一个思想上的跨越和转变：“没有铁饭碗了，哪怕在国企，我们也是要靠客户和绩效养活我们自己。我们的饭碗端在自己手里”。

　　其次，阿米巴经营管理模式可以将企业变成一个人力资源造血循环系统，通过放权从企业内部培养出一大批满足各个层次、各个岗位需求的对本单位具有高度责任心的优秀管理人才和技术人才。众所周知，一次成功的海上航行需要一位睿智、成熟且精力充沛的船长来掌控航向。同时，这艘大船上还需要大副、二副、优秀的水手与后勤人员等。航海如此，企业一样如此。一个成功的企业除了要有一个睿智、精明的老总，同样需要各领域中的优秀人才，再英明能干的领导人，也不能一人充当企业中的各种角色，参与每个决策和任务，那样就没有时间与精力为企业做长远的规划。这样的企业只有今天，没有明天。

　　将庞大的企业进行切割，让普通员工也参与掌舵，成为一个个小阿米巴的主人翁。这样，员工会对经营负责，自己也逐渐会具备经营者的自觉性，具备共同经营者的责任感，经营能力上也会日有长进。一个具有远大目标和理想的企业需要这样的一群人，而且越多越好，他们会在自己的领域中发挥重要作用。而阿米巴管理系统恰恰就是一个能自发创造“新鲜血液”的系统，它一旦运转，会为企业带来巨大利益。

　　最后，阿米巴能顺理成章地把企业变“家庭式自主管理企业”，每个员工在这样的企业中工作都有强烈的归属感和责任感，他们愿意为这个企业的目标和未来去奋斗，并且把企业的明天和个人的未来牢牢地联系在一起。

　　3 浅谈我国国企阿米巴改革流程

　　目前，我国一些国有制企业机构臃肿，人员冗杂，效率低下，企业应对市场变化时反应迟钝，不能很好地在市场竞争中发挥自身的优势。

　　在这样的情况下，国有制企业可以从阿米巴管理中取经，结合本国国情和企业实际，对企业进行类似阿米巴管理的改革，将庞大低效的企业分割成富有活力的小单位。具体的操作流程见图1.

　　改革前全体动员，并明确企业的整体目标。在改革前，企业应组织企业全员学习阿米巴管理，动员员工积极参与其中，并让员工明白企业的目标、愿景和使命，这些目标、愿景、使命即使在企业拆分后也是不变的。

　　改革时注重双向匹配和目标分解。在进行阿米巴拆分时，每个小阿米巴都需要有一个对其负责的阿米巴主人，这每一个“小阿米巴主”的选择应该是一种双向匹配选择：依据岗位职责和员工的能力匹配度进行选择。

　　完成阿米巴小单位切割后，每个小单位需要独立核算运营，自负盈亏。即使是企业内部之间的交易流程，也以各个小阿米巴为单位进行。

　　在阿米巴管理中，企业的管理层应该提出一个公司内所有成员都能接受和拥护的经营理念，在追求企业绩效的同时，把企业的绩效和每个小阿米巴的目标以及“小阿米巴主”们的物质、精神财富相挂钩。简而言之，就是企业目标、阿米巴目标、全体成员实现三位一体，共同协作，互利共赢。以此激励企业的所有成员为了自己和企业的目标而奋斗，创造财富和价值。

　　主要参考文献

　　[1] [日]稻盛和夫。 阿米巴经营[M]。 ，译。 北京：中国大百科全书出版社，2009：3.

　　[2] 稻盛和夫。 阿米巴经营之道[J]。 现代国企研究，2011（11）。

阿米巴经营管理篇6

　　从产品生命周期中我们可以得知：一个产品的最终成本有80%是在研发阶段就已经决定了的，所以在后续的审查与销售阶段中，可发挥的部分已经很小很小，理论上最多也就是20%的成本空间，从这里可以看出在产品的研发阶段对成本进行控制才是对整体成本进行控制的源头所在。这种思路对以往只通过在产品销售与生产阶段对成本进行控制的思路有了非常大的进步，从而打开了对成本管理控制的新的台阶。特别是对于某些花费大量精力在作业阶段，却始终不能大幅度降低成本的企业来说，应当换一种思路，探寻能不能在产品的设计阶段对其重新设计来对成本进行切实的降低，即在保证产品性能稳定的前提下对其成本进行降低。从这里可以看出，阿米巴模式这种成本思路的先进性。

　　二、衡量业绩的标准

　　阿米巴模式的单位时间核算制是一种管理业绩评价制度与管理控制制度，单位时间换这个概念是阿米巴模式的核心概念，其就是指在单位时间内所能够产出附加值的高低。用总附加值除以总的劳动时间，所得出的结果就是单位时间的附加值。在这里，总劳动时间就表示员工全部时间的和，同时由于稻盛和夫的个人思想问题，企业要保证员工的幸福感，就不应当将其利益当作费用来计算，所以在扣除额中就并不包括员工的劳务费用。另外为了避免阿米巴员工都将精力放在劳务费的高低中这种情况的出现，从而营造出更好的生产经营环境。

　　在阿米巴模式中，其总劳动时间主要包括员工的正常工作时间、公共时间以及加班时间，通过这种方式阿米巴员工就必须尽可能的缩短自己的工作时间，同时提升工作效率。阿米巴这种时间的机制也对国内企业产生了很大的意义。在传统经营模式的成本管理中，产品是主角，其焦点在于产品在生产过程中成本。而在阿米巴模式中，员工才是主角，其焦点在于整个团队所创造的附加值。其在成本最小化与附加值最大化两个方面为企业的高效运行与成本节约起到了相当大的作用。

　　三、规避机会损失

　　通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响，这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间，会根据避免损失的一个根本要求，从而产生一个共同的利益链，通过一起对阿米巴管理效率进行推动，进而实现整个公司利益的增加。

　　以具体实例说明：假设阿米巴公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品，当企业负责人对稻盛和夫理念进行实际应用，通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时，企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强，即使生产环节效率得到加强，但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高，与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况出现。

　　而在这种情况下，如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用，当产能环节效率翻倍时，销售环节效率也跟着翻倍，从而在整体进步的情况下提高公司的效益。所以，在企业的实际操作中，应当首先对阿米巴理念进行深入的学习并理解，以充分合理的目标为前提，通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高，在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下，对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强，以此来体现出企业的经营成果与生产效率，从而为企业获得更多的利润。

　　四、结束语

阿米巴经营管理篇7

　　（内蒙古工业大学管理学院，内蒙古呼和浩特010051）

　　摘要：通过京瓷公司业务模型的分析，挖掘阿米巴经营模式的优势，分析企业并购后的企业的经营模式。企业的并购无非要通过顺利整合文化、技术、品牌和战略。笔者认为并购后的企业可以借鉴阿米巴的经营管理模式去经营企业，并非将被并购公司改造。只要能为企业带来利润就是成功的管理模式，现在的海外并购正需要保持原公司的企业文化等独有的特点。

　　关键词 ：京瓷公司；阿米巴经营；企业并购

　　中图分类号：F272.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0238-01

　　收稿日期：2015-01-20

　　作者简介：赵泽轶（1989-），男，山东东营人，硕士研究生，研究方向：管理科学与工程。

　　一、京瓷公司成功的一个核心经营模式

　　“阿米巴经营管理模式”，是由稻盛和夫为保持京瓷公司的发展活力在1964年创立的。这套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年两家世界500强企业成功渡过了经济危机。“阿米巴经营模式”已经在世界各大公司中推广。

　　阿米巴是非洲的一种单细胞的变形虫，具有超强的繁殖能力，阿米巴的细胞分裂灵活易变。将企业分割成很多小的组织体（就像单细胞的阿米巴变形虫）是“阿米巴经营管理模式”的本质。在这个模式中小组织体进行独立核算、经营，实行类似家庭账本式管理。

　　二、实现企业并购成功的主要因素及重要性

　　随着我国经济的快速发展，中海油并购加拿大的尼克森公司；TCL并购汤姆逊；吉利并购沃尔沃；联想并购IBM的个人电脑事业部。企业的并购成功与否无非是从文化、技术、品牌和战略上去检验，其中文化整合占有主要地位。

　　企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等[1]。德鲁克曾指出：想通过并购方式开展多远化的经营，需要的是一个团结的核心，这个核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻缘”。如果没有这种姻缘的存在，那么结果可想而知只有一个那就是失败。并购后的企业，不同国家、不同文化和不同价值观的员工组合在了一起形成了文化上的差异。因此，影响跨国公司成败的关键因素之一是成功的文化差异管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不当并购失败占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并购初期就出现了并购后综合症[4]。

　　失败的例子在企业并购中屡见不鲜，其中最典型的例子就是1997年德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒的合并。这桩工业界有史以来最引人瞩目的并购案件在人们寄予厚望当中却最终悄然无息的倒下了，留给人们的是更多的反思。由于发展理念和文化的不同注定了两家没有“姻缘”只能“分手”。众所周知两家企业都是“自视甚高”的企业，一家是德国最大的工业企业而另一家则是美国人的骄傲；在发展理念和目标上存在了不可逾越的鸿沟：美国人的个人主义的孤傲与德国人的古板是无法进行沟通的；也就意味着这段“婚姻”的结束。

　　三、阿米巴管理经营植入企业并购企业

　　企业并购企业只有很好的融合文化、品牌、战略、技术才能从并购中获利，其中文化的融合是四个因素中最重要的因素。在企业并购的案例中因为文化的不行融合导致失败的例子并不少见。在2000年时代华纳并购美国在线，一个看似很兴奋的企业并购最终却是一个失败的结果。这两家公司的规模加和达到1160亿美元。在并购之前有人就提出了疑问，两家公司的文化可能是不相融合的，可能会导致严重的后果。当时并购心切，没有人在乎文化的不相容。到后来，两家融合的企业出现了严重的问题。

　　为使企业保持活力，员工保持斗志，企业必须进行管理模式的变革。这种管理变革不是原有两个企业经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；华为任正非提出流程再造、组织变迁；联想柳传志要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。其中张瑞敏提出的自主经营体有类似于阿米巴经营管理之处。阿米巴管理有一个重要的特点是独立经营，独立核算，自负盈亏。如若并购后的企业能让企业保持本土化，作为一个经济体，有着自己特有的文化，可以使员工消除抵触心理。

　　在吉利收购沃尔沃的案例中：一个80年历史的沃尔沃汽车的安全性高，并有严格的工会组织，被称为瑞典国宝。沃尔沃隐含的文化远不止这些。吉利，一个中国新兴的年轻民营企业怎么去管理沃尔沃呢？

　　李书福说：“吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系”。

　　李书福说道，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题。

　　一个企业首先有利润才能担当社会责任，并购一个企业并非要把自己的文化还有其他因素强加给被并购企业，我们可以从阿米巴管理经营之道中获得启示，并非要作为子公司对待，可以让其自主经营发展本土化。

　　[1]顾卫平，薛求知。论企业并购中的文化整合。外国经济与管理。2004.4.

　　[2]赵曙明，张捷。中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究。中国经济转型与发展研究。2005.5.

　　[3]J。Kitching。AcquisitioninEurope：CausesofCorporateSuccessandFailure[J]。BusinessInternational，1973，（2）。

阿米巴经营管理篇8

　　在财富世界500强中，百年汽车巨头通用汽车（GM）的兴衰可以说是患了“大企业病”的典型案例。众所周知，现在的通用已非当年的通用，虽然名字不变，但“老板”已经易主，美国财政部现持有其60.8%股权，通用汽车成为美国的“国企”。查阅通用的历史资料，不仅是一个全球汽车巨头的兴衰史，更是一部大企业的变迁史。

　　企业研究者普遍认为老通用衰败主要存在以下三个大企业病“症状”：一是过度扩张，收购兼并太过庞杂，出现盲目。二是机构臃肿、管理官僚太多。三是垄断地位，不思进取。研究“老通用”衰败的案例，目的在于提醒中国企业不重蹈通用汽车的覆辙。

　　当然，很多优秀企业都有治理“大企业病”的成功经验和做法。比如管理者定期轮岗。

　　人都是感情动物，在一起工作久了，必定会产生感情。虽然说感情能够促进人们之间的协作，但它同时也会影响人的理性，甚至还会使人失去理性。随着企业不断成长壮大，跨区域发展，常常出现“最大程度利用总公司的资源，最大程度摆脱总公司的控制”和“占山为王”现象，对企业的健康发展产生不利影响。

　　壳牌对下属各企业的中高层管理者，采取了有限期任职制，以避免他们产生“山头”和“派系”。董事会成员和公司中层及中层以上的管理者，主要由壳牌和中海油两大股东成员担任，而且其职位要定期进行轮换。中海壳牌的首期董事长是由中国海洋石油总公司派出的，总经理则由壳牌选派。为了避免出现“熟人关系”，壳牌派出担任中层管理者的人员，多来自不同的国家及地区。这些管理者的任职均采用固定期限制，合同期限一到，马上“调岗换人”。

　　划小核算单位也是治理“大企业病”的方法之一，比如日本京瓷公司的阿米巴和海尔的自主经营体。

　　日本京瓷公司也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴小组之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式，以求得最快的市场反应速度。

　　“阿米巴经营”原理，最终目的就是把“小企业做大，大企业做小”，以激活整个企业。“阿米巴经营”体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

　　在中国，随着海尔不断成长壮大，也陷入了“大公司病”，张瑞敏深受困扰。几年前，海尔开始内部做组织变革，将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。

　　阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性，以客户导向为中心进行组织改造；其差异在于海尔是以财务考核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才成长较为宽容，希望“培养具有经营意识的人才”，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。

　　通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。小微企业人员数量不多，机构臃肿说不上，但是任务重叠、多重领导、人才流失问题却在目前的环境下凸显出来。涉及利益的时候大家都来争，一旦有繁杂任务，员工则以各种貌似合理的理由，相互推辞。

　　小微企业中两类人比较容易形成利益团体。一个是老板亲戚朋友团体，他们占据着企业内最重要的财务、行政资源，容易利用手中的资源获取不公平的利益。另一个是骨干员工团体，他们同样是占据着企业内的优势资源，容易忽视公司整体利益。

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