人力资源外包范例

人力资源外包范例篇1

　　[关键词]人力资源管理；外包；社会化分工

　　[作者简介]覃庆，广西俊德人力资源服务有限公司副总经理，广西　南宁　530028

　　[中图分类号]F272.92

　　[文献标识码]A

　　[文章编号]1672―2728(2008)09―0089―03

　　一、效益：现实人力资源管理面临的困境

　　人力资源管理的最终目的是使企业通过人力资源的创造性工作为企业带来利润。所谓利润，通俗地说是指公司、企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。而尽可能地获取利润或者尽可能地增值是企业作为商业性组织追求的目标。降低成本是获取或提高利润的一个有效方法。人力资源是价值创造的源泉，也是一项重大的成本。人力资源管理既要考虑如何以更低的成本来获取人力资源价值的最大化，同时又能兼顾人力资源对企业发展的持续性、战略性支撑作用。

　　现实中，由于对人力资源管理的根本目的是什么以及如何用系统化的思维建立人力资源管理体系都不太清楚，导致很多企业在人力资源管理实践的过程中出现了急功近利的倾向，头痛医头，脚痛医脚，结果往往治标不治本。企业对人力资源的投资收效甚微，有些企业已经开始质疑人力资源部门是否是企业的“战略伙伴”关系了。

　　传统的企业在人力资源管理的整个过程当中，所有的业务流程都由自己控制，所有的价值活动都由自己执行，问题在于人力资源管理总是停留在事务处理层面，总是处于被动、滞后的局面，所谓的人力资源战略因为人力资源部门无法摆脱这些事务性的工作，很难把战略分解到可操作的层面，人力资源部门变成只有规划没有落实的尴尬部门。人力资源管理只有在传统事务服务与提供高附加价值的战略服务两种角色间都表现得很优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求，才能真正体现出人力资源管理的效益。然而，寸有所长，尺有所短，从效益／成本的角度来看，企业只有在适当的时候考虑把非核心业务分离出去，专心于核心业务，才能摆脱目前人力资源管理面临的困境。

　　二、外包：人力资源管理的现实选择

　　(一)人力资源管理外包的驱动因素

　　所谓人力资源管理外包，是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营策略。

　　人力资源管理外包成为一种世界范围的发展趋势，主要源于以下动因：

　　1.知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会化分工。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并成为产业链的一个中间部分。人力资源管理外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源管理外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济时，人力资源管理外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。

　　2.中小企业管理资源不足产生人力资源管理外包的客观需求。中小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，中小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人力资源管理外包的出现，使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

　　3.人力资源管理转型的需要。人力资源部的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。

　　4.企业构建核心竞争优势的需要。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。

　　5.企业改变管理体系的需要。比如企业要上市时，对正规运作有更高的要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是对本公司人员的培训和提高的过程。再如两个企业在合并与收购过程中，双方员工的薪酬、福利等整合起来会很复杂，很多信息也不便于透露给对方。这时如果委托给外包公司来做，就相对容易和公正得多。

　　6.企业业务流程再造的需要。企业进行彻底的流程再造，将决定权进一步下放到一线员工，使企业的职能部门成为一种为经营单位提供服务的机构。在这种新的组织形式下，其他部门对人力资源管理部门的服务就有了选择性，它们可以选择内部的人力资源部来提供想要的服务，也可以选择外部专门的人力资源机构。这种选择必将导致内部人力资源部门和外部人力资源机构在大部分可以外包的人力资源管理业务上的竞争。而竞争的关键将是服务的质量和价格，外部人力资源机构以其专业的服务和规模经营的低价格很可能在竞争中取胜。

　　从战略人力资源管理的观点出发，人力资源管理外包的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，

　　会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而可以借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。

　　(二)人力资源管理外包的价值体现

　　随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源外包能够给公司带来下列的收益：

　　1.聚焦主营业务。人力资源管理外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，于是这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。

　　企业可以将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。

　　2.使企业实现最佳资源配置。任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源、人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。

　　3.增进人力资源管理部门的效能。人力资源管理外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。

　　4.掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司采用人力资源管理外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需要调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。

　　5.持续性获取先进的专业技术。继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电子化人力资源管理程序，开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务。上述方面需要进行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。

人力资源外包范例篇2

　　关键词：价值网络；人力资源管理外包；中小企业

　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A

　　收录日期：2015年3月9日

　　20世纪90年代，外包在美国开始得到关注和发展，随之，人力资源管理外包也备受关注。进入21世纪后人力资源管理外包市场的发展已成熟，外包市场也逐步稳定。人力资源管理外包是由大企业推动的，随后扩展到中小型企业。有效的人力资源管理服务和项目能够帮助企业获取竞争优势，然而中小企业往往缺乏发展所需的内部资源来提供这些服务和项目。因此，越来越多的中小企业将自己的某些人力资源管理职能外包给专业的人力资源管理外包服务商。

　　随着全球一体化、网络经济、知识经济的发展以及企业间竞争的加剧，企业的经营和管理模式发生了很大的变化，企业必须整合各种资源来发展自己的核心竞争优势，不断增强企业对环境的灵活性和反应能力，企业之间逐渐形成了复杂的价值网络关系。价值网络也日渐成为动态竞争环境下企业获取竞争优势的有效运营模式，而处于这种网络模式中的中小企业人力资源管理外包必须充分利用人力资源管理外包价值网络中的专业化人力资源管理服务，关注和培养在价值网络中获得的重要核心管理能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。基于价值网络的人力资源管理外包能够使中小企业将有限资源集中于企业的核心能力以达到降低成本、提高效率、吸引人才和培育企业核心竞争力的战略性人力资源管理的目的，因而备受企业推崇。

　　一、价值网络模式

　　随着市场竞争的日益剧烈，消费者需求不断更新，越来越多的企业为提升企业竞争力，将传统的供应链模式转变为价值网络模式，企业之间的竞争也逐渐演变为价值网络间的相互较量。价值网络的本质是由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架以及专业化分工的生产服务模式下组合在一起，共同为顾客创造价值（刘清华，2011）。价值网络有利于中小企业实现资源互补、知识交流与转移以及技术提升，构建人力资源管理外包价值网络是提高中小企业人力资源管理水平的关键。

　　对于价值网络内涵的理解，国内外学者从不同角度进行了解读，比较有代表性的是大卫・波维特的顾客-企业-供应商模式与Prabakar和David的关系-能力-价值模式。

　　（一）大卫・波维特的顾客-企业-供应商模式。该价值网络模式是一个由顾客、企业和供应商组成的环形结构，如图1所示。在该模式中，顾客的需求是整个价值网络模式的核心，位于环形的中央；企业位于环形的中间，它不仅能够控制客户接触点，储存客户信息，也能管理供应商网络，以便能以较低的成本快速地进行原材料采购；位于价值网络最外边的是从事采购、装配与交货活动的供应商，他们也可以直接向客户提供产品和服务。（图1）

　　（二）Prabakar和David的关系-能力-价值模式。该价值网络模式包含了顾客价值、企业核心能力及其相互关系这三个核心概念，如图2所示。其中，顾客价值是价值网络模型中价值创造的目标，决定着价值网络成员企业的核心能力，同时也强化了价值网络成员间的相互关系；企业核心能力是合作关系建立的基础，是价值网络得以存在和运行的关键环节，它限制着相互关系的质量，并创造了优越的顾客价值；相互关系使企业价值网络成员之间联结成一种动态、有机的价值创造体系，在促进顾客价值实现的同时，也维持着价值网络企业核心能力的动态均衡。（图2）

　　可见，价值网络是由利益相关者之间以顾客价值为出发点，依据专业化分工和合作而形成的价值生成、分配和转移的一种新型的组织联合体，根据相关企业在价值网络中占有资源的相对比例和特定的地位及对价值网络贡献的大小，共同为顾客创造产品和服务的价值，实现价值网络利益的最大化。

　　二、中小企业人力资源管理外包的驱动因素

　　人力资源管理外包，通俗来说是企业将原来由自己做的人力资源管理的部分或全部工作交由企业外部的专业服务机构来完成，以便降低企业的管理成本、提高管理效率、增强企业核心人力资源建设能力以及集中优势资源提升企业核心竞争力。人力资源管理外包是由大企业推动的，随后扩展到中小企业，主要原因在于：一是受到经济全球化和“业务归核化”思想的影响，企业逐渐集中于核心业务，将非核心业务剥离，来应对日益激烈的市场竞争；二是西方国家信息网络技术的发展为人力资源管理外包提供了技术力量。

　　中小企业由于受资金少、规模小等因素影响制约了其发展壮大，而这些不利因素也为中小企业采用人力资源管理外包的模式提供了驱动力，外包服务供应商能以更大的规模经济为中小企业节省大量成本，提高中小企业的人力资源服务质量和效益，也是其分散风险，降低管理成本的一种战略。中小企业将人力资源管理业务进行外包的具体驱动因素有：

　　（一）中小企业利用外部资源弥补自身不足的需要。中小企业面临的主要问题是资源不足。有些企业没有设立人力资源管理部门，有些企业虽然设立人力资源管理部门，但是没有专业操作人员，业务只是涉及一些传统的行政性人事活动，如工资发放、考勤记录等，缺乏系统的人力资源管理制度、战略性的人力资源规划以及完善的福利待遇及培训机会，导致难以招到高素质雇员，人员流动率高，员工满意度差。中小企业通过人力资源管理外包可以利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与其他企业争夺资源。 （二）中小企业构建核心竞争优势的需要。随着市场竞争的日益加剧，以及竞争环境的剧烈变化，中小企业单靠自身的资源来获取竞争优势是越来越困难了，这就使得企业往往将非核心因素外包出去，集中力量于企业的战略核心环节和高附加值活动。人力资源管理活动亦是如此。随着专业化人力资源管理外包商的出现，企业把一些非核心的、日常性的管理工作如人事档案管理、工资发放、员工招聘等外包出去，人力资源管理部门可以更多、更好地参与企业战略制定、组织变革等重要活动，从而提升企业的核心竞争力。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本，可以集中自己的资源从事核心的业务。

　　（三）中小企业减少人力资源管理成本的需要。人力资源管理外包减少了中小企业分配在行政性、事务性活动上的资源，使得人力资源管理的开支大大降低。对中小企业来说，人力资源管理外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服务公司专业化管理、规模经营所带来的各种好处，并可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，从总体上有利于降低公司的运作成本、提高营运效率。

　　三、构建中小企业人力资源管理外包价值网络

　　价值网络能够将网络内各业的战略、业务流程、人力资源管理以及外部资源的开发协同在一个共同的网络平台上，对位于网络内的中小企业来说：一是可以获取互补资源，尤其是可以弥补人力资源管理能力的不足；二是可以获取学习机会，培育核心能力，提升竞争优势；三是获取技术优势，降低成本，提高效率。通过构建中小企业人力资源管理外包价值网络，建立多赢的战略伙伴关系，实现价值网络内成员利益共享。

　　中小企业人力资源管理外包价值网络是由中小企业、外包供应商、员工、外包中介机构以及政府主管部门组成并相互联系形成的网络，如图3所示。（图3）

　　（一）中小企业。企业是人力资源管理外包价值网络的核心，在人力资源管理外包中处于主体地位，决定了外包网络的价值。中小企业应当根据自身发展的需要合理的选择恰当的人力资源管理外包服务供应商。人力资源管理外包作为中小企业战略发展中的重要决策，一方面需要高层主管的参与和支持；另一方面需要正确的外包决策规划和适度的监管。

　　（二）外包供应商。外包供应商是中小企业人力资源管理外包价值网络的中枢，通过外包价值网络所提供的各价值主体的需求信息，中小企业人力资源管理外包供应商能准确及时地提供外包服务。由于人力资源管理外包可能涉及中小企业的薪酬福利政策、绩效考核策略等内部机密信息，因此外包供应商应具有良好的商誉，同时要不断提升自身的外包能力，配备专业的仪器设备、提高专业技能、优化服务意识，积极为中小企业提供高质量的外包服务。

　　（三）企业员工。作为中小企业实现人力资源管理外包价值网络的微观基础，员工对人力资源管理外包的认识和理解影响着外包能否成功。因此，中小企业与外包供应商都必须重视员工在人力资源管理外包价值网络中的需求，及时了解员工的具体工作要求与满意度，多与员工进行沟通交流，了解员工对外包服务的要求与建议。

　　（四）外包中介机构。作为中小企业人力资源管理外包价值网络的服务者，外包中介机构应致力于为中小企业提供优秀的外包诊断服务，帮助中小企业做出正确的外包决策，并协助中小企业与外包供应商进行谈判，签署有效的外包协议，减少二者之间由于信息不对称而产生的交易成本。外包中介机构还有必要对外包供应商提供的外包服务的质量、水平进行监督、考核，督促其保质保量地履行外包协议。

　　（五）政府主管部门。作为中小企业人力资源管理外包价值网络的管理者，政府主管部门应该为价值网络的顺利运作提供良好的环境，建立相应的人力资源管理外包法规，规范外包行为，使得中小企业人力资源管理外包价值网络能得以健康有序发展，从而促进中小企业的进一步发展。

　　四、总结

　　人力资源管理作为企业的重要管理职能，日益显示出其高速的成长性和巨大的市场潜力，是外包发展最快的领域之一。但是，我国的人力资源管理外包市场仍不完善，特别是缺乏针对人力资源管理外包服务质量以及价格的规范和标准，服务机构水平良莠不齐，与国外人力资源管理外包的发展仍有一定的差距。为了保证人力资源管理外包项目实施的效果，实现其根本目的，中小企业可以通过引入价值网络来考虑其人力资源管理外包问题。

人力资源外包范例篇3

　　关键词：人力资源外包；人力资源外包风险；道德风险

　　中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0071-01

　　人力资源外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。

　　一个有效的外包决定包括以下几个步骤，如图所示，它清楚地描绘了企业在进行外包决策时的全过程网。

　　根据人力资源外包的阶段性成果，笔者将把外包决策过程分为四个阶段，并分别介绍了每个阶段的潜在的风险。

　　1 外包活动准备初期

　　这个阶段共分为成立外包委员会并确立组织目标、依据外部环境评估企业自身条件、进行成本效益分析、确定外包业务单元及工作时间表四个步骤。

　　一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础，在制订外包决策之前，首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会，并对企业的资源加以分析，根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本效益分析。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后，最终确定外包计划各个阶段的时间表，以保证外包计划的按期执行。

　　本阶段的风险主要有：

　　（1）外包内容的选择的风险。企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。

　　（2）内部员工流失的风险。人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，意味着会发生各种利益的再分配和员工岗位的变动，员工难免会有一定抵触情绪，员工工作积极性下降。另外，企业的将人力资源职能外包出去后，可能会丧失对员工日常人力资源管理活动的控制，丧失与员工沟通和互动的某些途径。

　　2 供应商的选择确定

　　该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的，外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。

　　（1）目标的初选――确定可能的服务商。受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时，业内服务商的专业素质是首要考虑因素，其次是才是质量保证和良好声誉。

　　（2）供应商的筛选与甄别――起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别，主要包括：企业资质、从业人员资质、员工的职业素养、外包商企业的综合运作能力、企业业绩及声誉、外包商的企业文化、管理者的管理风格、报价收费标准及方式等。

　　本阶段存在的风险主要：

　　①选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐，一些资质较差、专业化程度不高的外包服务商充斥其中，这些外包商在自己的内部流程管理、专业外包服务技术、服务质量上有很大的缺陷，使得发包方在选择外包商方面花费大量的时间和资金进行比较和分析，增加了管理成本和管理风险。一旦不慎选择了不合适的外包商将导致整个外包活动的失败。

　　②外包的成本风险。外包可能在许多方面增加企业额外的费用支出：企业需要经过特定的评估程序以选择合适的外包服务商，可能增加企业的支出；由于外包服务的价格差别较大， 风险也较大；与外包服务商实现合作还需要进行实地的调查、密切的沟通、信息的交换以及提供各种资源和条件， 都需要发生费用产生成本；人力资源外包还需要建立一定的外包项目实施平台，如组织结构的调整、人力资源管理流程和制度的完善、计算机系统的维护等等， 也可能导致成本的增加。

　　（3）协商签订一份完善的合同。

　　最终决定外包商后，为了保证外包业务的顺利开展，双方应就外包事宜签署一份外包合同书。合同的内容应当包括外包模式、具体项目、工作流程、方案报价、服务质量监控指标、激励与约束条款等。尤其应对外包商的保密义务提出明确要求-该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止，而是要延长至合同结束后的一段时间由企业与外包商协商决定，以确保客户企业的利益不受损失。

　　3 合同期内风险分析

　　外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开，在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。出于利益最大化的考虑，外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”，甚至“消极怠工”，企业若缺乏对外包供应商的监督力度，会造成管理失控，这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响，与企业的期初预想背道而驰。

　　合同期内存在的风险因素主要是：

　　（1）管理失控。管理失控指的是在外包过程中，企业对外包供应商具体的操作行为不能进行有效的监督和控制。人力资源外包在一定程度上是企业与外包商之间的一种基于契约的合作行为，外包商是独立与企业之外的法人实体，与企业之间属于委托的合作伙伴关系而非行政管理上的隶属关系，因此外包合同实施时企业作为发包方应当注重监管力度的把握。监管过严，会使合作双方信任程度下降，易引发外包商有悖职业道德的行为。监管过松，会使企业在合作中处于被动地位，不利于企业开展业务，同时还会对内部员工的士气造成不良影响。

　　（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。

　　（3）道德风险。道德风险是指人利用自己的信息优势，通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为来达到自我效用最大满足，同时又降低了组织的效率。这里主要是隐藏行动的道德风险，即在人力资源管理外包的实施过程中，企业不能观测到外包供应商的具体操作，只能以外包供应商提交的最终服务产品为基础考核其任务完成的情况。

　　4 合同期满后风险分析

　　人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全，因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。

　　外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束，但此时仍存在信息泄漏的风险。外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息，合同期满后由于合同约束力的消失，外包商很有可能在此时将信息泄露出去。

　　综上所述，企业在实施人力资源管理外包活动的过程中，存在很多的风险因素，如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生。

　　［1］何淑明。论企业人力资源“外包”的优势与风险［J］。企业经济，2005，（1）。

　　［2］曲维鹏，人力资源外包的战略思考［J］。经济论坛。2005，（3）。

　　［3］包炜。企业人力资源外包的风险防范［J］。企业经济，2006，（11）。

人力资源外包范例篇4

　　关键词：人力资源外包；优势；风险规避

　　中图分类号：F24

　　文献标识码：A

　　文章编号：1672-3198(2010)03-0126-02

　　1 引言

　　资源外包(Outsourcing)，英文直译为“外部资源”，这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现在20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机设备关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。

　　时间的发展推动理论的创新，1990年Gary Hamel和C。 K。Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业核心竞争力》的文章，发明了“外包”一词。

　　所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或者能力不强的部分，企业可以专注于创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。

　　而人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

　　从企业外包的具体业务来看，人力资源外包(human resource outsourcing，HRO)起步较晚但发展迅速。目前，人力资源外包市场正在成为外包行业中最具成长性的市场。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。在我国，人力资源外包发展尚处于起步阶段。本文对人力资源外包进行分析，探求人力资源外包风险控制策略，以期对我国企业在进行人力资源外包决策时提供借鉴。

　　2 企业人力资源外包的优势

　　近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：

　　(1) 帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

　　企业经营的核心在于主营业务，因此企业可以将人力资源管理等非主营业务进行外包管理，与专业的外包管理机构建立合作关系。由于这些外包服务商拥有丰富的理论知识和实践经验，且对本行业有着深入的研究，为了与同行业的其他公司进行竞争，他们也在积极推动着这些专业活动的标准化、合理化及规范化进程，以提高客户的满意度。(2)转变企业人力资源部门职能。

　　随着电子商务时代的到来，人力资源管理已经从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源管理需要被重新定位，人力资源管理者不再是组织经营战略的被动的执行者，而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策管理层的战略伙伴，帮助企业的领导计划决策和实施组织的变革。将人力资源管理的一般事务性工作外包出去有利于将人力资源管理部门从冗杂的日常行政管理职责中解脱出来，真正参与到企业管理高层的战略规划中去，实现其战略性职能。

　　(3)有利于先进专业技术的推动。

　　现代电子信息等高新科技在改善工作方式、提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用。与此同时，人力资源的职能也发生了很大的变化，出于效率和竞争的因素考虑，越来越多的高新技术被应用于人力资源管理工作之中，而且人力资源职能的成功运作，需要不断加强技术投资力度。实施人力资源外包管理，有利于企业更好地分享先进的科技成果。

　　(4)获取专业的管理程序和服务。

　　实施人力资源管理外包以后，外包服务商不仅能够根据合约完成相应的任务，而且还会将先进的人力资源管理思想和理念引入企业，提升企业的人力资源管理水平。对于许多企业原来难以有效进行管理的人力资源活动，通过外包管理，企业可以获取更加科学、合理和规范的人力资源管理服务。

　　(5)降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。

　　人力资源管理也需要一定成本的投入，由于人力资源管理工作的外包，降低了两方面的成本：一是人力资源部门为企业提供有效的人力资源管理产品和服务的成本；二是由于企业有效的人力资源管理工作，整个企业的人力资源运营成本下降，企业不必投入相应的费用来维护人力资源管理体系的正常运转，因此从总体上降低了企业的经营成本。3 企业人力资源外包风险

　　从本质上说，人力资源外包既定目标之所以难以实现，源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面。

　　3.1 外包商甄选失当的风险

　　在人力资源外包中，企业和外包商之间是典型的“委托―”关系，双方存在着信息不对称，即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如：在获得外包合同之前，外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息，或承诺根本无法实现的低成本；而在外包过程中，外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言，因为信息不完全，所以很可能错误地选择外包商，进而致使其难以通过人力资源外包获得优势。

　　3.2 企业对外包商过度依赖的风险

　　由于每个企业内部组织结构和管理方式的相同，所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论，这就会形成资产专用性(Asset Specificity)，即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如：外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时，企业和外包商会形成双边垄断的关系，企业和外包商之间彼此高度依赖，会导致交易费用的增加。 在这种依赖关系中，企业面临较高风险：外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如：美国联邦能源管理委员会(FERC)在1997年将工资管理外包给Veterans Affairs(VA)，到2002年，FERC为 VA支付的系统开发的费用已高达260万美金，远远超出120万美金的预期。更为不利的是，因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒(退出成本过高)，使企业很难中断其与外包商的契约关系。

　　3.3 高额转换成本的风险

　　人力资源外包后，外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动，降低了企业的管理费用。但是，当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时，企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合，首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通，以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外，企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见，要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合，会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期，人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中，此种现象屡见不鲜，比如：BP-Amoco公司为了降低运营成本，1999年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult公司(这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包)，结果在2001和2002年，BP-Amoco的人力资源管理成本出现了大幅上升 。

　　3.4 信息泄露风险

　　当企业实施人力资源管理外包时，向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如：将企业人力资源规划外包时，外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等；而将薪酬管理外包时，外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系，所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手，进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多，与外包商的合作关系越紧密，企业机密信息泄露的潜在风险就越大。

　　3.5 企业人力资源管理能力弱化的风险

　　人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先，人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变――由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者(外包商)的绩效并维持其与企业的联系；其次，人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量，因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会，使其很难获得广泛的管理经验，最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下，企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。

　　4 企业人力资源外包风险规避策略

　　4.1 深化改革，培养外包市场

　　以深化国有企业改革为契机，大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化发展。从总的情况来看，人力资源外包市场发展还很不成熟很不完善，具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高，多提供一些基础工作。大力发展人力资源外包，提升外包服务商素质，使其向深度专业化发展，为企业改变人员臃肿的情况作贡献。

　　4.2 建立风险预警管理体系

　　为了防患于未然，最大程度地减少企业的损失，企业须设立风险预警管理组织，要将风险防范机制贯穿人力资源管理外包的整个过程之中，保持对外包项目的实时监测与评估，定期或不定期地对外包商进行追踪调查，对人力资源外包的实施全过程进行有效的监督和控制。

　　4.3 实施控制风险策略

　　在外包实施过程中，人力资源管理部门不应该消极等待，而是要积极地参与其中，与外包商建立起双赢的合作关系，共同配合完成工作。一方面要注意人力资源外包风险的防范与控制。企业方应与外包商就相应的外包业务签订合法的书面合同，明确双方的权利义务。另一方面，要积极地关注工作进展，对工作的进展作定期检查，确保工作顺利、安全实施。对安全和保密方面或退出外包带来的风险，可以通过签订公正合法、详细完备的合约来约束双方的行为，进而防御风险。

　　参考文献

　　[1]尹建华等。资源外包理论的国内外研究评述[J]。科研管理，2003，(9)。

人力资源外包范例篇5

　　摘 要 本文主要讲解了现代社会中电力企业中人力资源管理的主要特点，同时也讲解了人力资源管理外包的含义和基本内容，对人力资源外包可能产生的风险和对人力资源外包进行了分析和研究，帮助电力企业做好人力资源管理，同时帮助企业提高核心竞争力。电力企业作为我国的大型国有控股企业，具有很强的垄断性和资金密集性等特点，本文的分析和研究希望对今后企业管理作出指导。

　　关键词 电力企业 人力资源管理外包 管理研究

　　人力资源管理指的是企业根据自身的发展需求将企业自身的人力资源管理工作或是相关的只能对外承包给其他企业或是部门进行组织和管理，从而更加专心的发展人力资源的核心战略活动，帮助自身企业达到效益的最优化。近年来，随着电力企业外部的经营状况和环境处于不断的变化中，而其内部的体制改革又在不断地深入，所以电力企业的人力资源管理问题也逐渐开始受到企业管理人员的重视。现在提出的人力资源管理外包就为这一问题提供了更加可行的方案。

　　一、电力企业人力资源管理的主要特点

　　（一）传统的人力资源管理模式相对落后

　　现在很多的电力企业虽然通过部门的整改，增设了很多专门的人力资源部门，但是在所谓的人力资源部门的实际运行过程当中，经常会出现只做到传达指令，完成相关的指标等工作，所以管理部门并不能很好的行驶真正的职能。

　　（二）商业化运营机制不够健全

　　由于电力企业具有极强的垄断性，虽然当前的经济社会也进行了市场化的改革，但是依旧有大部门的电力企业没有真正的做到市场化的运行模式，这也在一定程度上十分影响电力企业的管理水平的进步和提升。

　　（三）人力资源的管理水平不够

　　在工作中，电力企业的工作人员会抱着铁饭碗的工作态度，丧失了对工作应有的热情和积极性。如果这个问题的不到妥善的处理，那么想要提升人力资源的管理水平和更新管理理念，甚至电力企业想要做到市场化的改革就更加不可能实现，电力企业就不能更好的进行可持续发展发展。

　　二、人力资源管理外包的优势

　　（一）企业管理成本得到降低

　　企业外包的主要动因之一就是看是否能够节约成本。企业一般会在专业的咨询公司接受人力资源方面的相关信息和较高质量的服务，这往往会比企业自身处理人事工作还要节约成本。我国现阶段的总体人力资源管理水平还较低，所以相对来讲，管理成本就会比较高，但是要是能够合理的利用外包资源，那就能极大地降低企业的管理成本，为企业的发展带来极大的便利。

　　（二）加强企业的灵活性，增强企业综合竞争力

　　企业的人力管理工作一般可分为两大类，分别是是事务性管理工作和战略性管理工作。相对来讲两类工作缺少一定的灵活性。但是通过人力资源管理的外包，企业的人力资源管理部门就可以从繁杂、重复的事务性工作中脱出身来，更加专注的把精力投入到战略性较强的管理工作中去，以此来更好地帮助企业提升自身的竞争力，同时也提高了企业的灵活度，开展更好的工作。

　　（三）完善人力资源管理制度，提升管理水平

　　专业的人力资源的管理机构，都具备很强的人力资源管理专业知识和技能，他们能够掌握这丰富的管理经验，为企业提供更专业的管理人员、先进的文化理念和较高质量的服务产品。通过人力资源管理的外包，企业可以增加更多的学习机会向专业的人力资源管理服务机构学习，这不仅对自身的管理水平得到提升，还进一步完善了内部的管理制度。

　　三、对于人力资源管理外包的风险分析

　　（一）外包商的选择风险

　　在国内外包的市场还处于刚刚开始起步的发展阶段，对于这项外包的技术还不够成熟，并且外包商中的从业人员水平还处于参差不齐和专业化程度不搞的状态。同时，由于信息的不对称性，所以企业很难掌握外包企业的真实情况，但是由于这些信息对企业的利益十分重要，所以经常会造成外包工作不顺利或是失败的情况。

　　（二）企业经营安全的风险

　　企业在选择外包的过程中，一定会想外包商提供企业得商业信息，但是一旦这些外包商啊企业的机密泄露，就会给企业倒立机打的安全隐患和经营风险。但是现在我国还没有一条完善的法律法规来制约人力资源管理外包的相关政策，因此一旦企业的利益被破坏的时候，权益问题就没有更好的办法得到保证。

　　（三）文化类型不同的风险

　　在进行企业和外包商进行合作的过程中，一定会出现文化上的交流和碰撞，但是如果外包商不能在较短的时间内快速的融入到电力企业的文化当中去，就会造成两者文化交流和类型上的差异，会对沟通造成障碍，因此外包的失败几率就会更大。

　　（四）成本风险

　　由于一般情况下，两者的信息相对不对称，外包商需要花费很多的时间和精力要去了解电力企业，在时间的消耗和精力的耗费上纠缠成了成本，这个成本很有可能导致预算的增多，最后导致双方既定的预期无法完成。

　　（五）企业竞争力下降的风险

　　由于电力企业中加入了外包商，企业的适应力、核心能力和企业的文化都会面临更大的挑战和考验，因此要提高自身的管理问题，避免人才流失等问题，加强企业文化的培养和创新能力的提高，尽量避免企业竞争力下降的风险。

　　四、企业人力资源管理外包的模型构建

　　人力资源管理的外包作为一种全新的管理模式，主要是为了节约企业成本和提升企业的核心竞争力，所以本文通过以下两个方面来帮助构建人力资源管理外包决策的模型构建。

　　（一）成本方面

　　“交易费用”的理念在1937年被提出后，许多专业人士在这项理论的背景下进行了对外包决策的研究和分析。其中大部分学者都认为在外包和自主的两种选择下，一共存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会成本。一般后两种成为被概括为治理成本。那么也就是说，只有在外包的总成本小鱼内部总成本的时候，企业才能把业务进行外包，出现相反情况的时候，就需要企业自主进行解决。

　　（二）核心竞争力方面

　　当然，在外包的活动时，单纯的考虑经济成本的问题是远远不够的，成本问题也不能完全满足企业长远的发展需求，因此在外包活动中，不仅要对成本进行考虑，还要重视企业的核心竞争力问题，也就是说如果企业单单考虑成本，而没有对企业的服务质量足够重视，那么最后可能损失回避成本带来的损失更惨重。对于我国的电力企业而言，内部管理或多或少的都存在着一定的问题和弊端。虽然近些年来，越来越多的电力企业更加注重对高素质人才的吸收，但是企业自身在人力资源管理的问题上还没有达到一定的高度，并且缺乏科学合理的人力管理制度，因此造成了人员的流失，也不能很好的发挥人力资源管理的功能。

　　对于外包商来说，优势在于拥有大量的专业人也，并且专业人员具备很先进的知识和专业技能，同时又有着丰富专业的操作经验。而这些有时往往又是企业最缺乏的领域。因此企业通过外包，能够得到专业的人员指导，让企业自身的人力资源管理能力得到锻炼和提升，可以说对于企业综合能力和核心竞争力的提升都十分有帮助。

　　五、电力企业人力资源管理外包决策的应用

　　目前我国的电力企业正在构建“三集五大”的体系建设中，很多的企业管理人员也已经认识到，现在的人力资源管理工作也将面临着更加复杂化的现状，因此如何让人力资源做到科学合理的配饰和优化利用，使企业能够更好地发展，为电网提供更好的保障，已经成为了电力企业最需要解决的问题了。以A公司作为例子，那么首先A公司就要利用调查问卷的方法进行分析和调研，对于问卷结果进行合理的安排，电力企业的工作者也要对人力资源管理问题的外包或是自建进行优化分析，保证做到科学合理的决策。

　　六、结语

　　综上所述，电力企业在进行外包或是自建的决策时，首先要全面的分析自身的发展特点，明确地知道自身最需要发展的方面，然后在模型中进行准确科学的定位，最后再进行外包的决策。但是我们也知道随着时代的发展和社会的进步，企业也在不断的发展当中，所以对外包的需求也会不断的发生变化，这也就要求电力企业要在模型的定位中懂得相互转换和变化，这本身也是对电力企业自身管理和发展能力的考验。所以电力企业要根据自身的情况和现状适时的进行变动，提高企业自身的核心竞争力，建立健全更加完善的企业人力资源制度，为今后企业的发展谋求更多的利益。

　　参考文献：

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　　[2] 杨皖苏，徐传鑫。人力资源管理外包问题研究[J]。科学学与科学技术管理，2004.25（5）。

　　[3] 赵曙明，李海霞。中小企业人力资源管理外包研究[J]。南京社会科学，2004.15（1）。

　　[4] 陈益云。人力资源管理外包风险及其规避初探[J]。现代财经-天津财经学院学报，2004.24（8）。

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