供应链管理体系

供应链管理体系篇1

　　[关键词]企业价值链电子供应链

　　随着Inte rnet的普及和Intranet／Extranet在企业中的广泛应用，电子商务的发展不可阻挡。在这种新的商务模式下，企业间的竞争会变得更加激烈，如何获得持久的竞争优势，正日益受到广泛关注。价值链是分析和挖掘企业竞争优势的一种有效方法。企业必须对传统价值链进行重构，不断优化整个链条，提高整体效率，从而创造更多价值。建立电子供应链是电子商务环境下重构价值链的一种有效形式。供应链并不等同于“垂直整合”。垂直整合意味着对上游供应者和下游用户的所有权。这曾经被认为是一种理想的战略，但现在越来越多的组织都关注于他们的“核心能力”，其他事情则都是通过“外购”。

　　一、供应链管理

　　如前所述，价值链是分析和挖掘企业竞争优势的一种基本和有效方法。实际上价值链不是一成不变的，它应该是一个动态调节的过程，并应随着环境的变化而不断加强链中各节点之间的有机联系，以达到整体最优。电子商务时代的到来，价值越来越多地建立在信息和知识之上，这必将会给基于制造和物质产品生产，价值增殖是通过大量产品装配和制造技术实现的传统价值链带来严峻挑战，因此应利用电子商务有效改善或改变价值链内部和外部联系的内容与方式，重构价值链，以优化整个链条，提高其整体效率。创造更多的价值，从而提高企业竞争优势。

　　既然企业内部供应链是企业价值链极为重要的组成，企业外部供应链与企业外部价值链又有许多地方重合之处，在电子商务环境下，对价值链各环节冲击最大的就是内、外部后勤，甚至说就是供应链管理。所以我们把电子商务环境下建立电子供应链作为重构价值链进而获得企业竞争优势的一个重要途径。

　　1.供应链管理的概念

　　供应链管理核心是合作与信任。实施供应链管理可以达到“整体大于部分之和”的目标。

　　供应链管理的中心在于管理关系，目的是为链条上的所有成员赢得更多利益。从“供应链管理”的内涵来看。将其称为“需求链管理”会更好的体现出这一链条是由市场驱动，而不是由供应商驱动的。同时“链”这个字应该换作“网”，因为在整个系统中常常有多个供应商，实际是供应商连着供应商，还有多种多样的客户和客户的客户。扩展此观点，供应链管理应更准确定义为：相互合作共同控制、管理和改进从供应商到用户的物流和信息流的多个互相联系和依赖的组织的网络。供应链管理实际上是后勤管理的延伸。

　　2.电子商务环境下供应链管理面临的挑战

　　电子商务的发展使企业的竞争关系发生了深刻变化：企业不再作为一个孤立的实体而与其他相似的独立企业竞争，相反要建立对迅速变化的市场反应更灵敏的并且在价值传输方向更一致更可靠的价值传输系统。要求供应链作为一个整体集中于这些目标的实现。这意味着企业需要通过比竞争者更好的管理核心流程(新产品开发、供应商发展、完成订单和顾客管理)为顾客和消费者创造最优价值。

　　竞争关系深刻变化对供应链管理提出了新的挑战，表现为：

　　(1)反应能力。在如今准时制社会中，对顾客需求的快速反应能力具有决定性意义。供应商在最短的时间内满足顾客挑剔的要求最需要的就是敏捷。在瞬息万变的市场中，敏捷确实比传统计划管理意义上的长期战略更重要。

　　(2)可靠性。提高产品质量的最好办法是通过流程控制。在后勤流程中，提高可靠。眭的关键是提高运送渠道的透明度。如果找到一种方法开放供应渠道，使其从头至尾都是透明的，反应的可靠性就一定会提高。

　　(3)客户关系。从供应商角度看，供应商与客户流程之间的相互联系越多，他们的相互依赖性就越强，从而竞争者就越难以侵入。成功的供应链是那些建立在相互信任的基础上并不断寻求互利互惠的解决办法的供应链。这不同于过去流行的关系模式，它将在未来的供应链竞争时代中盛行。

　　综上三点论述，反应能力、可靠性和客户关系应是电子商务环境下供应链管理的基础。

　　二、建立电子供应链

　　外部整合显然是一种比较理想的供应链模式。在没有Internet、Intranet／Extranet之前，外部整合只是一种理想，不可能付诸实践。现在电子商务的发展使其成为可能。

　　1.电子供应链的概念

　　供应链管理的实质是在整个客户和供应商网络的有效合作，从而导致生产效率提高、成本降低和客户服务改善。因此与客户和供应商进行高速、低成本的沟通与合作是有效成功的供应链管理的关键因素。随着电子商务的迅速发展，信息技术正把全世界连成一个巨大的供应链网络。并从根本上改企业对企业的供应链模式。

　　电子供应链将使全世界的客户和供应商“天衣无缝”地联系在一起，几乎可以瞬时地交换信息。进而会获得更低成本、更少库存、更高质量决策、更短周期和更好客户服务。

供应链管理体系篇2

　　［关键词］绿色供应链；企业管理；绿色制造

　　［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0097-02

　　随着人类社会的迅猛进步和经济全球化的高速发展，一系列的环境问题如资源过度消耗、污染事件频发、生态系统失调等也从不同程度上呈现出恶化的趋势，人们开始思考如何实现“资源环境”和“经济利益”两者并重的有效发展途径。21世纪以来，各种绿色经济管理浪潮席卷全球，影响并改变着传统的管理模式。在此情况下，企业开始对以往的供应链模式进行重新认识。

　　1 绿色供应链管理内涵

　　绿色供应链管理(Green Supply Chain Management，GSCM)的概念最早在1996年由美国密歇根州立大学的制造研究协会进行一项“环境负责制造(ERM)”的研究中首次提出。其定义为企业在整个供应链管理过程中综合考虑产品生命周期过程中对环境的影响和资源利用率的一种管理模式。绿色供应链管理以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使得产品从产品设计、原料选择、制造过程、运输货物和回收以及处理废旧产品的整个过程中，实现对环境的负面影响最小，资源利用率最高。

　　同时，绿色供应链强调对产品整个生命周期的绿色运作和管理。在追求资源消耗和环境影响最小的同时追求降低供应链成本，因此绿色供应链更具有系统性、集成性和实用性。从系统的构成来看，绿色供应链成员较传统供应链更广，其不仅包括传统供应链内的成员，而且还包括环境系统、政府与国际组织的规制以及供应链运营所处的文化环境、价值观等因素。

　　综上所述，绿色供应链的运营是建立在物流、信息流、资金流、知识流运动的基础上的，绿色供应链是在传统供应链的前提下综合考虑环境问题，以实现经济效益和环境效益双丰收的目的。

　　2 企业绿色供应链管理体系的构建

　　2.1 树立企业绿色管理的意识

　　企业实施绿色管理能够为企业创造新的价值，但是同时企业也需要进行一定的投入。企业能够在各种不同的竞争环境中寻找战略伙伴来实施企业的绿色管理；在进行绿色供应链的管理过程中和相关的联盟伙伴进行资源整合，通过强强联手，实现优势互补，在为企业带来更多经济利益的同时也提高了企业的持久竞争力。企业通过树立绿色管理的意识，积极有效地实施绿色管理，建立绿色供应链管理模型，不但可以把对环境造成的负面影响降到最低，还可以为自身带来更多的收益，获得消费者的信任与支持，为企业创造更多的客户价值。企业通过实施绿色供应链管理模式，可以传递企业积极承担社会责任的信息，为企业的产品建立环境友好的形象，提高企业的绿色价值，使企业能够立于不败之地。

　　2.2 绿色设计

　　绿色设计是指在产品的整个生命周期内，重点考虑产品的环境属性(可拆卸性、可回性、可维护性、可重复利用性等)，并将这些属性作为产品的设计目标，在达到环境保护目标要求的条件下，实现产品应有的性能、质量、寿命等。产品的绿色设计应该贯穿于产品的整个生命周期过程中，是从摇篮再回到摇篮的一个过程，也就是说，要从根本上减少对环境的负面影响，充分、合理地利用各种资源与能源，将产品的设计与制造放在首位，而不能仅考虑末端治理的方法，即等到对环境产生了一定程度上的破坏再采取措施，这就是绿色设计的基本思想。

　　绿色设计是实施绿色供应链管理模型的关键环节之一，是制造商与供应商共同承担的责任。绿色设计源于传统设计，但又高于传统设计，它包含产品从设计构思到生产、制造、使用乃至废弃后的回收、重新利用及处理处置的整个生命周期全过程，是从可持续发展的高度审视产品的整个生命周期，强调在产品开发设计的初始阶段就按照整个生命周期的观点进行系统性的分析与评价，消除潜在的对环境的负面影响，将“3R”(Reduce、Reuse、Recycling)直接引入产品开发设计阶段，并提倡无废物设计。但是，“完全”的绿色设计是不可能的，因为绿色设计涉及产品生命周期的每一阶段，即使设计时考虑得非常全面，但由于所处时代技术水平的限制，有些环节还多少会产生非绿色的现象，如某些材料目前尚无理想的替代品，在制造工艺过程中还无法完全取代切削液等，但通过绿色设计可以将产品非绿色现象降低到最低程度。

　　2.3 绿色采购

　　一个公司的绿色采购是应对自然环境相关问题制定的一系列方针，采取的一系列行动和形成的相应关系，相关问题涉及原材料的获取，包括供应商的选择、评估和开发，供应商的运营、内外分发、包装、再循环、再使用，减少资源使用以及公司产品的最后处置。绿色采购对材料的选用遵循三个基本原则：优先选用可再生材料，尽量再利用回收材料；优先选用低能耗和少污染的材料；所使用材料应具有良好的环境兼容性、易回收、易降解。实施绿色采购可以提高企业绩效，同时提高企业的环境绩效和财务绩效。

　　绿色采购通过源头控制，可以在各个方面对企业的环境绩效带来显著影响，具体包括再循环、再利用，以及通过粉碎、无害焚烧和可降解包装等措施清除废物等。另外，绿色采购能够满足公众对环保产品的需求，同时又可以从整体上降低成本，所以绿色采购的方针和实践可以为企业带来经济效益和竞争优势。

　　2.4 绿色制造

　　绿色制造是以工业生态学为理论基础的闭环系统，即“原料─工业生产─产品使用─报废─多途径、多方式的多次再利用”，采用源头治理方式减少污染的产生。它是一个综合考虑环境影响和资源效率的现代制造模式，其目标是使得产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中对环境的影响极小，资源利用效率极高，是循环经济的技术实现方法之一。

　　要实现绿色制造必须达到两个要求：一是通过综合利用资源和替代使用短缺资源，做到节约自然资源、减轻资源的耗竭；二是减少废料和污染物的生产与排放，促进产品在生产中与环境相容，降低对人类和环境的危害程度。

　　绿色制造的实施由三大部分组成：一是绿色设计部分，包括产品结构设计、材料选择直至产品回收处理方案设计；二是产品生命周期过程，从原材料进入、制造加工过程直至产品寿命终结；三是产品生命周期的外延部分及相关环境。要实现绿色制造必须对每个环节加以控制，并对每个环节实施相应的管理方法。

　　2.5 绿色营销与绿色消费

　　绿色营销系统是指实现企业自身利益、消费者需要和环境利益相统一的目的，综合考虑产品和服务的观念、定价、促销和分销策划的一系列过程。绿色营销包括两部分的内容：一是从制造商到分销商或零售商的过程，主要研究从制造企业到中间商的过程中，如何降低非绿色因素的影响；二是从分销商或零售商到消费者的过程，主要研究如何把绿色营销理念贯穿到绿色供应链里，使分销商和零售商在与消费者进行营销的过程中，从减少浪费、减少环境污染这个角度来体现供应链的绿色化。

　　绿色消费是指人类为了与自然协调发展，保护自身生存环境而倡导的一种新型消费模式。它是指为了满足人们生态的需要，选择符合环境保护标准的商品和劳务，是一种具有生态意识的、高层次的理性消费意识，要求人们的消费活动有利于环境保护、资源利用和人类整体素质的提高，具有理性消费、公平消费、可持续消费的特征。

　　2.6 绿色回收

　　完善的绿色供应链管理应包括绿色回收活动，企业考虑产品、零部件及包装的回收处理成本与回收价值，对各种方案进行分析与评估，确定出最佳的回收处理方案，从而以最小的成本代价，获得最高的回收价值。产品的回收利用方式主要包括：减少资源使用、再使用、再制造、再生资源和废物处理。减少资源使用是可以由生产组织事先控制的。而再使用、再制造和再生资源的主要区别是对材料再利用的程度。再使用一般保持产品的原来物理结构，对产品材料的替换很少；再制造需要一些拆解并且替换一些配件，以便使得产品的性能与新产品一致。再生资源会改变原来的物理或者化学结构。所有这些处理流程都需要相应的加工过程和技术，比如，拆解技术在再制造过程中非常重要，而再使用过程需要更多的清洗工序。

　　3 企业实施绿色供应链管理的障碍分析

　　企业在实施绿色供应链管理模式的同时可能会给企业自身带来一定的财务负面效应，绿色供应链虽能提高环境资源的利用效率，在一定程度上可以降低企业的生产成本，但绿色回收和废弃物的处理却同样需要花费巨大的代价，两者相抵可能会使企业财务入不敷出。由于企业之间缺乏信任，企业在决策时总是从自身利益最大化出发，而非整个供应链或社会效益最大化原则，企业希望自己的合作伙伴实施更多的绿色工艺与绿色管理，这样就可以在投入最小成本的条件下使自己的产品达到相应的绿色标准。虽然绿色供应链在理论上可以建立，但相应的绿色产品的设计开发和废弃物的处理技术和手段仍然有待提高。

　　［1］易军，耿勇，朱庆华。选好你的“绿色采购”供应商［J］。中外管理，2006(2)：94-96.

　　［2］李辉光。企业绿色供应链管理模式的探讨［J］。时代经贸，2007(5)：68-69.

　　［3］朱庆华，曲英，武春友。企业绿色供应链管理实证研究［J］。数理统计与管理，2005，24(6)。

　　［4］王能民，杨彤，乔建明。绿色供应链管理模式研究［J］。工业工程，2007(1)。

　　［5］李贵华，宋志霞，玄雪。浅议绿色供应链管理［J］。物流科技，2004，27(108)：36-39.

供应链管理体系篇3

　　【关键词】供应链；物流；协作

　　一、供应链的概念及其发展

　　供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，有关的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物。早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。

　　随着信息技术的发展，企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。

　　二、供应链管理实施的难点

　　（一）观念、人才、法规及标准化、信息化问题

　　1、观念落后，缺乏实施供应链管理的战略眼光

　　从我国目前许多企业的运作方式来看，企业的经营活动还是孤立、封闭的，企业与企业之间仍然是传统的你死我活的对抗竞争关系，还没有开始建立以供应链为基础的合作竞争关系。各企业普遍缺乏实施供应链管理战略眼光，都只关注各自的眼前利益，而对企业的长远发展却没有认真的规划。

　　我国传统的自给自足的自然经济使人们长期受保守陈旧思想的影响，“大而全、小而全”的封闭经营观念严重。不管是大企业还是小企业，“全能式”模式普遍存在，还没有从“纵向一体化”向“横向一体化”经营模式转变。这必然造成各企业负担沉重，机构臃肿，效率低下，难以集中精力发展自己的核心业务，最终使企业难以确立自己的竞争优势。

　　中央和地方各级机关政府都只关注各自利益，缺乏统一的指挥协调，造成行业之间、地区之间、部门之 之间条块分割、各自为政现象严重，难以建立跨行业、跨地区、跨部门的高效供应链。

　　2、人才匮乏

　　供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业、人士对之知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才；不仅需要高级管理人才，同样也需要大量的、熟练的一线操作人员。

　　3、相关法规不完善，标准不统一

　　我国目前除了与物流作业有关的交通运输法规外，还没有针对供应链管理或物流行业的相关法规，迫切需要制定和完善有关的法规体系。

　　我国已经建立了供应链物流标识标准体系，并制定了一些重要的国家标准，如《商品条码》、《物流单元条码》等。但这些标准的应用推广还存在着严重的问题，很多标准都未得到正确和广泛的使用。而且，目前我国流通行业中的不少标准，如POS标准、EDI标准、条码标准等，都存在着不同的标准体系，各行业、各部门从自己的角度发展制定出了各种标准，而缺乏能与国际接轨的统一标准。此外，储运设备标准、商品信息标准等重要标准尚待制定。

　　（二）传统企业中存在的组织职能问题

　　目前，我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。

　　很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。

　　（三）贸易协作问题

　　目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。

　　销售商往往尽力设法压低商品的进价，不惜花费大量时间、精力同生产商讨价还价；而生产商则盲目扩大生产，一味要求销售商扩大销量，却很少关心市场需求的变化。结果，双方都只看到自己的短期利益，以本企业为中心，本位主义和相互推卸责任的现象严重，没有从整个供应链角度协调各自的生产经营活动，缺乏合作和共赢的思想。

　　各企业分散经营，独立竞争，既不利于提高整个产业和单个企业的竞争力，又将各种交易成本转嫁给消费者，增加了消费者的负担，同时由于没有按照市场导向生产适合的产品，也难以满足消费者的需求。 对策

　　由于在我国的研究和运用刚刚起步，加上我国企业管理基础较差，因此供应链管理在我国的发展难免会存在很多问题。针对上述问题，本文总结出以下对策和建议，希望能对我国企业实施供应链管理有所帮助，推动供应链管理在我国的发展和运用。

　　（一）改善外部环境

　　1.加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养

　　发展供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。目前我国供应链管理的理论和实践都处于起步阶段，需要有关政府部门、行业协会、研究机构、大专院校联合起来，对相关的理论做进一步研究探索，改变落后于物流发展的现状。同时对理论的研究应与企业的实践活动有机结合起来，使供应链管理理论更适用于中国国情。

　　要加强人才培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。政府部门、企业应加强与科研院校、行业协会、研究机构的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。

　　2.政府应打破体制上的分割，完善相关法规体系和各类标准

　　各级政府应重视加强对企 业实施供应链管理活动的支持和推动，打破以往管理体制上的条块分割，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境，坚决制止行业保护、地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。

　　有关部门应抓紧制定既适合我国特点，又与国际接轨的物流和供应链管理的法规体系，完善各类技术标准，积极研制开发用于运输、装卸、仓储等的技术装备，并着手解决各种基础设备的标准化问题，为企业开展供应链管理创造良好的外部环境。

　　（二）调整内部环境

　　1.企业应转变观念，积极开展供应链管理

　　企业应转变思想观念，放弃“小而全、大而全”等封闭的经营思想，积极变革传统的经营管理模式，逐步开展供应链管理。企业要在战略上重新进行定位，确定自己的核心业务和竞争优势，明确自己在供应链上应该处于什么位置。

　　传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应当前竞争环境的要求，我国企业应该汲取先进的管理经验和方法，对业务流程进行重构，不断改善企业内部的运作状况，提高企业的快速反应能力和高效运作能力，为企业逐步建立集成化供应链作好准备。有实力、有条件的企业应该尝试进行供应链系统的设计和组建，将制造商、供应商和销售商联结在一起，形成紧密联系的集成化供应链，建立动态战略联盟，以供应链为基础开展市场竞争。

　　2.企业应建立后勤组织

　　有人认为，传统企业问题的解决方法在于在后勤职能形式中增加一些高水平的机构，使之能连接采购，产品和配送任务。但很显然，这不能解决传统组织产生的冲突，它仅仅增加了另一管理层。相反，真正的解决方法在于重建传统“垂直”组织，并带动产生“扁平”或面向市场的商业。

　　要获得这种转变，必须认识到后勤是必要的计划定位，也就是说，后勤管理过程使产品计划与物料需求计划的连接，与配送需求计划的连接成为必要。任何组织的目标都是保证生产的产品为市场所需，采购供应的产品须满足立即需求。另外，还应认识到订购及相关性的信息流应该是商业的核心。任何商业组织唯一的基本原理是产生订购、发行订购。企业所做的每件事都直接与促进该过程相联系，并且该过程必须反应于它自己的组织设计和计划控制系统中。所以，订购履行过程必须作为企业的整体活动予以设计。

　　作者简介：张诗宁（1993-5），辽宁沈阳，就读于渤海大学文理学院英语（国际货物运输与物流管理）

　　参考文献：

　　[1]宋华《物流供应链管理机制与发展》，北京，经济管理出版社2003版

供应链管理体系篇4

　　关键词：供应链管理战略绩效指标体系

　　伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

　　供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

　　供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

　　财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

　　内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

　　定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

　　对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

　　供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

　　对企业财务指标的评价

　　供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

　　对企业内部战略指标的评价

　　对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

　　研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

　　员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

　　对企业外部战略指标的评价

　　对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

　　从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。版权所有

　　销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

　　供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

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